奈飞文化震撼到我了

书名：《奈飞文化手册》

作者：帕蒂·麦考德

出版时间：2018-10

春节假期的一个下午，和往常一样，我在微信读书里随意翻着推荐的书单。有一本书映入眼帘：《奈飞文化手册》。于是联想到前段时间爆红全球的《鱿鱼游戏》，还有之前的《纸牌屋》，皆出自奈飞的自制原创节目。于是对奈飞公司的文化产生了好奇，想看看这本 8.6 万字的小册子里到底蕴藏了怎样特别的企业文化。

很快，我就被这本书吸引住了。这本书里描写的奈飞文化是如此的特别和与众不同，以至于不时的让我有惊讶的感觉。移默化之间，我已经对奈飞的文化产生了深深的认同，甚至有一些羡慕。

2009 年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的 PPT 文件《奈飞文化集》。由于其独特性，很快在网上爆红，累计下载超过了 1500 万次，Facebook 的 CFO 谢丽尔·桑德伯格称之为『硅谷最重要文件』。而我看的这本书，是奈飞前首席人力资源官（CHO）帕蒂·麦考德对这份 PPT 的深度解读。

帕蒂·麦考德的职业生涯是从太阳计算机系统（Sun Microsystems）和宝蓝（Borland Software）两家著名的公司开始的，后来加入了 Pure 软件公司。Pure 是由里德·哈斯廷斯创建的一家软件公司，后来哈斯廷斯将 Pure 软件公司出售后，又创办了奈飞（Netflix）公司，主营业务是邮寄租赁 DVD。

某天的凌晨两点，哈斯廷斯给帕蒂打了个电话，邀请她一起加入奈飞公司。帕蒂觉得在 Pure 软件公司好好的，没有理由加入一家邮寄 DVD 的小公司。

哈斯廷斯说：『你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入，与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？』

帕蒂问：『你怎么知道这是一件伟大的事情？』

哈斯廷斯答道：『我会每天都盼着去工作，和这些人一起解决问题。』

这个回答真是让人无法拒绝。它比所谓的『一起改变世界』更接地气，更体现这份工作的挑战和成就感。

奈飞的文化有哪些特别之处呢？比如，它直接取消了常规公司的两条制度：

1. 取消休假制度：员工可以在任何认为适当的时候休假，只要和他们的经理商量即可。
2. 取消报销和差旅制度：员工可以根据自己的判断，来决定如何花公司的钱。

奈飞给了员工充分的信任，绝对的坦诚。每个人都能坦诚给出批评意见，而不必担心别人心存芥蒂。一个具体的体现是，公司同事之间的评价反馈系统，是实名的。并非管理层要求实名，而是每位员工都乐意在给出赞扬和批评的同时，署上自己的名字。

员工与员工之间，员工与公司之间信息透明。比如，每个员工的薪资都是透明的，并不担心员工私下讨论和比较。因为公司将薪酬管理部收集的行业内薪资信息和员工充分的共享，能够为每位员工拿到的价值给出充分合理的解释。

这简直太乌托邦了。这公司能在激烈的竞争环境下生存下来吗？员工能获得很好的报酬和成长吗？奈飞一飞冲天的业绩证明了一切。

纵观奈飞的公司文化，都是以用户价值为第一出发点的。给员工充分的自由和信任去创建用户价值，即便一个东西吹的天花乱坠，最后不能体现在用户价值上也是白搭。

这种在常规的公司里，反面案例实在太多了。比如为了答辩晋升，做一个毫无使用价值的系统还把它吹的天花乱坠。为了管理晋升，圈地抢活，盲目扩张团队，即使项目本身没有多大的意义。也许这是某些人的职场生存之道，但如果一个公司人人如此，公司一定会逐步在市场上失去竞争力，这点应该是确定的。

看这本书，既是学习，也是反思。我们很难去改变一个公司的文化，但是我们确实可以改变自己。在工作中，我们会处理很多事情，比如处理一个用户的反馈，或是写一份漂亮的 PPT？在判断哪件事情优先级更高，更重要时，可以想想，哪件事情离用户最近？哪件事情最能影响用户价值？就去做它吧！

以下是从书中做的一些摘录，可快速了解奈飞八个文化准则内容。

以其中一段精彩的段落为例：

我有一个铁律，如果有招聘人员看见一个陌生人坐在那里等候面试，他们必须过去和他说：“嗨，我叫XX，您是哪一位？您是要面试吗？您在等谁？让我看看您今天的面试安排，我来帮您安排一下。”我知道招聘团队成员清楚地听到了这个规则，因为如果我在面试某个应聘者时迟到的话，我会说：“对不起，我希望有人已经跟您聊过了。”他们会说：“有6个人跟我聊过了。”

面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。

我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。我们希望应聘者能够这样想：哇，这是一次令人难以置信的体验！既高效又准时，问题很合理，遇到的人很聪明，也很尊重人。

我会告诉招聘团队：“即便这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人。”

要获得更深感受，还是得看原书。最后，以本书的一句『用管理产品的方式来管理员工』作为结尾吧。这个和张一鸣说的『要做好公司这个产品』有点不谋而合了。

文化准则1 我们只招成年人

尽管有奖励很不错，但是，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果

◆ 成年人最渴望的奖励，就是成功

我问他：“你怎么知道这是一件伟大的事情？”他说：“我会每天都盼着去工作，和这些人一起解决问题。”

◆ 每个人都渴望与高绩效者合作

我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要

有一天，我和哈斯廷斯拼车去上班，我对他说：“为什么这么有趣呢？我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作虽然辛苦，但是感觉棒极了。我们怎么会变成这样呢？”他回答说：“让我们把原因找出来。”

◆ 不要让规章与制度限制了高绩效者

在最大的一轮裁员中裁掉很多中层管理者之后，我们注意到，没有了那些层级的意见和批准，每个人的行动速度都比以前大大加快了

我们告诉员工，他们可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可

我将取消我们的报销政策和差旅政策。我希望你们运用自己的合理判断，来决定如何花公司的钱

我本来可以让硅谷最好的五家猎头为我提供独家服务。但是，我决定丢掉那种传统的招聘方法，在公司内部建立一家猎头机构。这样，我便不再去招在其他公司工作的人，而是去招那些在猎头公司工作过的人，以此来培养内部招聘能力

因此，我们便不再制订年度计划，这让我们有更多时间来做季度计划。于是我们开始滚动式地制订三个季度的预算，因为这是我们可以放心大胆地预测的最长区间。

我们开始把这种新的工作方式称为“自由与责任的文化”

文化准则2 要让每个人都理解公司业务

◆ 员工的无知，是管理者的失职

我会告诉他们这样一条规则：就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。因为这些年来，每当我流利地操着人力资源术语给我妈妈讲自己正在牵头负责的人力资源工作时，她都会对我说：“亲爱的，这听起来好蠢。”她总是对的。

文化准则3 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。

◆ 公开批评的价值

他在雅虎的时候，有一次忍住了没有去批评一名下属，而这个人本来是特别需要一次批评的。后来科森不得不自己来补救这名员工的不足，整个过程让人筋疲力尽，对员工本人也不公平。

◆ 学会给出受欢迎的批评

给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性

◆ 自上而下树立坦诚的榜样

我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。

◆ 为反馈提供多种机制

每年向公司全员发送一次“开始、停止和继续”反馈。我们挑了一个日子作为年度反馈日，然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发送评语。

一开始，这个系统是匿名的。工程师一如既往地提出强烈反对，管理层告诉大家应该公开和坦诚，但却提供了一个缺乏透明度的工具，于是工程师就开始在自己提的意见下方署名。

‘嘿，我收到你的反馈了，谢谢你，这对我太有帮助了。

◆ 领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言

德勤有限公司（Deloitte）发布的一项研究结果表明，来自众多行业领域的70%的员工承认，他们在可能危及自己绩效的问题上会保持沉默。

有一次，哈斯廷斯给我发了一封邮件说：“你是对的，我错了。”我把这句话打印出来放在了钱包里。

他们说，学生们需要有一个硬性的起点以及完成期限，以激励他们不断学习。威勒瑞觉得这种办法过时了，仍坚持推行大量的课程，还设计了非常炫目的新接口。结果如何？

在进行了多次的测试之后，Coursera公司最终推出了一种混合模式：每两周开始一门课程，作业必须在期限内完成，但假如学员知道自己已经落后于进度，他们可以在两周后重新开始。

一项研究会发现，那些积极鼓励坦诚反馈并拥有更多坦诚交流的公司十年期的投资回报，比那些没有这样做的公司高出了惊人的270%。

◆ 透明文化，让错误无处遁形

“我已经告诉过你了”，这句话说起来好玩，但它对解决问题却毫无帮助。

那些反对匿名反馈系统的工程师之所以会反对，是出于对公开的、有价值的贡献的尊重。这是我喜欢工程师的原因之一。

匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。

文化准则4 只有事实才能捍卫观点

◆ 数据并不带有观点

我们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。

内容团队的决策以数据为参考，而不是由数据驱

虽然数据确实起到了重要的帮助作用，但奈飞决定推出这部电视剧的一个很大的因素，是因为它的制作者是才华横溢的大卫·芬奇（David Fincher）

数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。

◆ 要解决观点分歧，就将辩论公开化

奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。

文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队

◆ 员工的成长，只能由自己负责

他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。

管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中，试图扮演这种角色是很危险的。

我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。

文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹

第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。

第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。

第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

◆ 人才保留不是团队建设的目标

哈斯廷斯打电话叫我加入奈飞的那个清晨，在我请他告诉我他心目中的理想公司是什么样之后，他也问了我同样的问题。我告诉他，我心目中理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司，就像早些年的苹果或微软一样。

我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。

◆ 伟大的工作与福利无关

让员工感到幸福当然是一件很好的事。但是，如果员工感到幸福是因为他们在和优秀的人一起做伟大的事情，那才是对员工和公司双方来说都是好的事情。

◆ 不与面试者谈薪酬

我们有一个原则，在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。

奈飞没有一套严格的薪酬体系，而是根据需要自由地提供薪水。

我们允许员工告诉我们，他们希望薪酬中有多少比例是期权，然后我们用这部分期权去替换他们的工资，而不是在工资的基础上去增加期权。此外，我们没有把期权当成“金手铐”来使用。我们没有做期权的归属期要求，期权会按月发放，可以在十年内行权，让员工享受股价的长期上涨。

你不需要一个跟目标联系的奖金计划。

◆ 用超高的人才密度吸引人才

和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长。

◆ 永远在招聘

我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。我们希望应聘者能够这样想：哇，这是一次令人难以置信的体验！既高效又准时，问题很合理，遇到的人很聪明，也很尊重人。

“即便这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人。”

决定聘用一个人，无需经过两级管理层、薪酬部门和人力资源部门的批准。招聘团队和用人经理直接决定薪酬、头衔以及其他工作的细节。

◆ 当人力资源部门成为业务部门

奈飞绝对不允许花让人难以置信的精力做一些事情，最后只留下一个感觉，即“这样做是值得的。”

文化准则7 按照员工带来的价值付薪

◆ 薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关

年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有把薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在为公司工作时所培养的技能有多大的价值。

◆ 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水

我们决定，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。

◆ 保证每个人都获得市场最高水平的薪水

也许，有些公司还不太可能让每个岗位的薪水都达到市场最高水平，至少在短期内不能。那么，我建议识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场最高水平的薪水。

贝恩公司（Bain）做过一项有意思的研究，《哈佛商业评论》刊登的一篇文章对此有所阐述，这项研究为上述战略的价值提供了有力的支持。它分析了全球25家企业的人才分布，发现平均只有15%的员工是绩效“明星”。

但是，最成功的企业和其他企业之间的一大差异是他们明星员工所在的岗位。

根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

◆ 告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价

薪酬是人们最喜欢私下抱怨和八卦的一件事。但是，这恰恰是让薪酬更加透明的一个好理由。信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。

文化准则8 离开时要好好说再见

◆ 取消绩效评估流程

如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它。

◆ 员工评估的一个算法

这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？

结语 文化即战略，创造你自己的管理新算法

用管理产品的方式来管理员工。

不断提醒你自己，员工都是有权力的。你的工作不是要交给他们权力，而是要欣赏他们的权力，并将之从繁文缛节中解放出来。